課程背景：

平衡計(jì)分卡(BSC)是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭與復(fù)興國(guó)際方案總裁大衛(wèi)·諾頓創(chuàng)建的。1992年，他們初始設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡(BSC)只是作為一個(gè)更完善的績(jī)效評(píng)價(jià)管理工具，經(jīng)過(guò)十幾年的應(yīng)用，兩位學(xué)者將平衡計(jì)分卡(BSC)延伸到了戰(zhàn)略層面，逐漸深化為一個(gè)全新的注重企業(yè)組織整體戰(zhàn)略實(shí)施與完善的管理系統(tǒng)。它在保留了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加了客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而可以達(dá)到全面計(jì)量企業(yè)績(jī)效的目的。平衡計(jì)分卡(BSC)自創(chuàng)立以來(lái)，在國(guó)際上，特別是在美國(guó)和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。世界500強(qiáng)企業(yè)與改革開(kāi)放后的中國(guó)知名企業(yè)紛紛采用，因?yàn)樗粌H是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，即其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，越來(lái)越多的企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡(BSC)作為企業(yè)管理的工具。
 

課程簡(jiǎn)介：

通過(guò)學(xué)習(xí)了解平衡計(jì)分卡(BSC)產(chǎn)生的歷史，掌握平衡計(jì)分卡(BSC)的特點(diǎn)、內(nèi)容以及作為績(jī)效管理工具的平衡計(jì)分卡(BSC)與傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的區(qū)別，并了解如何利用平衡計(jì)分卡(BSC)進(jìn)行戰(zhàn)略管理;明確企業(yè)使用平衡計(jì)分卡(BSC)的前提與及在技術(shù)和管理水平上會(huì)遇到的障礙，掌握設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡(BSC)的基本步驟。
 

課程收益：

優(yōu)化企業(yè)管理流程，完成流程再造與流程優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，提高組織整體管理水平。

提升企業(yè)績(jī)效管理體系，明確只有量化的指標(biāo)才是可以考核的，必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。

豐富與完善組織戰(zhàn)略水平，組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是要財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。這樣可以克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為，使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)，有效地將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)。

有助于企業(yè)各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通與理解。

利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)。
 

課程特點(diǎn)：

具有實(shí)操指導(dǎo)性：通過(guò)學(xué)習(xí)掌握各崗位、各部門、本公司KPI的提取與設(shè)計(jì)。

具有工具使用性：可作為企業(yè)績(jī)效考核與管理的常用工具。

案例引導(dǎo)理解性：通過(guò)生動(dòng)的案例，可以模仿切入，快速領(lǐng)會(huì)。
 

課程時(shí)間：1-2天,6-12小時(shí)。

課程對(duì)象：人力資源工作者、企業(yè)高層管理者、企業(yè)中層管理者、企業(yè)基層管理者
 

課程大綱：

一、平衡計(jì)分卡(BSC)的產(chǎn)生及其背景

1、傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系

2、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)理論與實(shí)踐的變革

3、平衡計(jì)分卡(BSC)的產(chǎn)生
 

二、平衡計(jì)分卡(BSC)的內(nèi)容

1、財(cái)務(wù)方面

收入增長(zhǎng)指標(biāo)

成本減少指標(biāo)

生產(chǎn)率提高指標(biāo)

資產(chǎn)利用指標(biāo)

投資戰(zhàn)略指標(biāo)

2、客戶方面

市場(chǎng)份額

客戶保留度

客戶獲取率

客戶滿意度

客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率

3、內(nèi)部流程方面

評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)

評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)

評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)

4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面

評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)

評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)

評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)
 

三、平衡計(jì)分卡(BSC)的特點(diǎn)

1、外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡

2、期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因之間的平衡

3、定量衡量和定性衡量之間的平衡

4、短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡
 

四、作為績(jī)效管理工具的平衡計(jì)分卡(BSC)

1、由上而下的績(jī)效目標(biāo)建立

2、績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)和原則

3、績(jī)效指標(biāo)的制定是績(jī)效管理的開(kāi)始而不是結(jié)束

舉例

4、關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

舉例

五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡(BSC)

1、建立企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀、長(zhǎng)期目標(biāo)

2、對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)、外部環(huán)境進(jìn)行分析

3、制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

4、戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤

5、戰(zhàn)略的評(píng)估與控制

六、平衡計(jì)分卡(BSC)的應(yīng)用

1、應(yīng)用平衡計(jì)分卡(BSC)的前提

2、設(shè)計(jì)與應(yīng)用平衡計(jì)分卡(BSC)的障礙

技術(shù)障礙

管理水平障礙

3、企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡(BSC)的步驟

4、利用平衡計(jì)分卡(BSC)設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系

建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略

平衡計(jì)分卡(BSC)的設(shè)計(jì)

部門平衡計(jì)分卡(BSC)的建立

崗位(個(gè)人)平衡計(jì)分卡(BSC)設(shè)計(jì)

企業(yè)KPI倉(cāng)庫(kù)的建立

5、平衡計(jì)分卡(BSC)數(shù)據(jù)處理

定性數(shù)據(jù)處理

定量指標(biāo)處理

確定平衡計(jì)分卡(BSC)的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重

數(shù)據(jù)的綜合處理

數(shù)據(jù)的比較分析

#應(yīng)用實(shí)例1

#應(yīng)用實(shí)例2